“Pondremos la matriz de cabeza” anunció el nuevo CEO, a poco de
asumir en la filial de una empresa global. “Desde ahora, los gerentes
zonales reportarán a los funcionales. Las unidades de negocio se
dividirán por territorio pero tendrán un nivel intermedio regional. Las
áreas de soporte serán descentralizadas y habrá una serie de proyectos
que reportarán a una estructura mixta donde cada miembro tendrá un doble
sombrero”.
Actualmente, las organizaciones enfrentan contextos desafiantes. Los
directivos deben gestionar una creciente complejidad, con mayor
diversidad de operaciones y cambios frecuentes. Al mismo tiempo, desde
sus casas matrices, reciben presiones por reducir costos, homogeneizar
estándares y lograr sinergias globales.
La necesidad de tomar decisiones rápidas para atender demandas
locales sin perder la identidad global condujo, en los últimos años, a
una proliferación de las estructuras matriciales. Esta forma
de organización permite a cada profesional especializarse en un único
aspecto fundamental del negocio, y luego coordinarse con expertos en
otras áreas. De esta forma, en teoría, la empresa debería ser capaz de
construir equipos excelentes en las distintas facetas del negocio.
La realidad, sin embargo, indica que las matrices rara vez funcionan
como deberían. Así, regularmente nos encontramos con CEOs que anuncian
sus intenciones de poner “la matriz de cabeza”. Pero
las reestructuraciones se suceden unas a otras, y los resultados no
llegan. Mientras tanto, los empleados viven en la incertidumbre sobre
quién debe definir sus prioridades, y los gerentes se trenzan en
luchas políticas internas por los recursos.
Años de experiencia con estructuras matriciales nos han ido enseñando
una serie de lecciones. La principal es que las matrices mal
gestionadas suelen diluir drásticamente la responsabilidad y
el compromiso de quienes las viven. Esto deriva en reuniones
interminables, workflows sobrecargados de instancias de aprobación, e
emails que copian, por las dudas, a un sinnúmero de actores que
nada tienen que ver con el asunto.
Así, los conflictos y la multiplicación de procesos burocráticos
generan una pérdida de agilidad. Justamente, el motivo por el que la
matriz había sido implementada, en un primer momento.
Cuatro principios para una matriz efectiva
Muchos de los problemas se deben a errores en la implementación.
En muchos casos, bajo la estructura matricial, se esconden las
estructuras clásicas de poder. La matriz no es más que un disfraz
moderno para las relaciones jerárquicas de siempre.
Para que la matriz funcione, no basta con mover las “cajitas” del organigrama.
De lo que se trata es de lograr colaboración entre las “cajitas” para
que las decisiones fluyan, y que el compromiso con las decisiones derive
en una rápida ejecución. Veamos, a continuación, los cuatro pilares que
un líder que navega una organización matricial debe asegurar para
lograr la efectividad buscada.
Estructura. Primero, debemos asegurarnos de que
estemos usando una estructura matricial de verdad, y no alguna forma
intermedia que se quede a mitad de camino. Ejemplos hay de sobra: doble
sombrero temporal, líneas punteadas, matrices sólo por proyectos, y
tantas otras. Los intentos intermedios generan confusión y, con
frecuencia, esconden estructuras convencionales.
Una verdadera estructura matricial involucra un doble reporte completo.
Cada empleado debe tener dos jefes que se coordinen hasta para
evaluarlo. Se trata de establecer con claridad las líneas de
reporte funcionales y jerárquicas, los puntos donde estas líneas deben
cruzarse y los mecanismos de doble reporte que permitirán lograr una
matriz balanceada y eficiente.
Roles de decisión. Una vez planteada la estructura,
es necesario definir roles claros de decisión. Si bien éstos son
necesarios en cualquier estructura, la matriz no perdona errores en este
aspecto. Ante la menor ambigüedad de roles, el proceso se traba y nadie
decide nada. El diseño de la matriz debe apuntar a que las decisiones
se tomen en los nodos correctos, por las personas correctas y en el
momento correcto. A través de un mapa de roles, debe establecerse
el gobierno de decisión, y los niveles óptimos de delegación y
escalabilidad.
Flujos de información. Los procesos de información
en estructuras matriciales suelen ser más complejos que en las
estructuras lineales tradicionales. En estructuras como éstas, donde
deben interactuar más actores por cada decisión y donde la información
de experto está diseminada por los compartimientos ocultos de una
matriz, es aún más crítico lograr que la información llegue a los
lugares correctos, con la calidad adecuada y en los tiempos
establecidos.
Por otro lado, por la gran división de roles en estas estructuras,
suelen verse reuniones con infinidad de participantes. Para una mayor
efectividad, es clave que la información sea compartida de antemano.
Sólo así cada actor podrá prepararse adecuadamente, validar la
información con su jefe, y asegurar el compromiso sobre lo que se
resuelva en la reunión.
Motivadores culturales. Una vez que la matriz está
diseñada, los roles clarificados y los procesos instalados, se debe
asegurar que las personas que transitan por ella estén motivadas para
hacerlo de manera efectiva y que tengan la capacitación necesaria para
sortear las barreras que puedan cruzarse en el camino.
En esta instancia, se deben establecer los mecanismos de comunicación
de prioridades, la manera de resolver conflictos, el ajuste a la
evaluación de performance matricial y el alineamiento del sistema de
premios y castigos. En una matriz efectiva, una gerente regional, por
ejemplo, podría incorporar objetivos cruzados de un gerente de unidad de
negocios más allá de su región, donde parecería que nada puede hacer,
para fomentar la colaboración entre ellos.
En definitiva, no se trata de argumentar a favor o en contra de las
estructuras matriciales. Productos adaptados al paladar local bajo el
paraguas de una marca global y reducción de costos con
procesos estandarizados de la mano de un respeto de las idiosincrasias
locales, son algunos motivos por las que las organizaciones suelen
implementar esta clase de estructuras.
En un ambiente de negocios complejo, la matriz llegó para quedarse.
La clave está en asegurar que esté balanceada de manera que el poder, la
información o la motivación de los participantes
no encubran comportamientos que atenten contra su eficiencia. Una matriz
balanceada debe fluir para poder asegurar que la organización está
atendiendo a las eficiencias e integraciones globales a la vez que
responde a las particularidades locales con agilidad.
Y todo esto sin que nuestra gente se muera en el intento.
Fuwntw Materiabiz
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